培养接班人， 五个品性最重要

在盛和塾过去举办的经营问答中，大家的提问有事业如何展开、如何实现多元化、如何提高核算效益等等问题，但最多的，还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。稻盛和夫如是说：

“愚笨”的人，也可以锤炼成优秀人才

在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。但是，这样的人才很难找到，留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。

在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂和公司得力的干部。

如何培养人才？带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑，就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。开拓市场、扩展事业成功时，这些人已经成长成为优秀的人才。

新人后来居上，引发矛盾如何平息

为了让公司获得飞跃性的发展，需要各种各样的优秀人才，光靠内部培养是不够的，还是要从外部招聘录用具备才华的人物。如何发挥他们的作用，这是对企业领导人能力的一种考验。

在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上，必须给引进的人才讲哲学，提升他们的人格。德才兼备的人可遇不可求，情况往往是越是有才能的人越容易有优越感和自以为是，所以一开始就有“自己是接受邀请才进公司的，入职是给公司面子”的意识。这样的话，公司内部就会出现不和谐的声音。就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，只要发现他的人格有问题，我就会毫不留情地严厉批评和矫正。

就是说，在“作为人，何谓正确”这一判断基准之下，“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”，通过掌握这些做人的基本的价值观，让这些具备才能的人提升自己的心性。

选择接班人，关系到企业的生死存亡

就像接力赛一样，企业领导人必须把接力棒交给下一个人，但是，无论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，在企业最高领导人看来，总会觉得让他们接班靠不住，不放心。那么，关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢？我认为有五条：

第一条，所谓社长，就是在企业里处于对事情做出最终决断地位的那个人，这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。

第二条，认识到公司的全部责任都在自己头上，自己负有无限大的责任。

第三条，“把自己的一切都倾注到公司中去”。

第四条，为了追求员工物质和精神两方面的幸福，付出不亚于任何人的努力。

第五条，社长必须是受到员工尊敬的人。因此，就要求社长具备高尚的人格，具备卓越的见识，只有这样才会受人尊敬。

在中国的历史典籍《资治通鉴》里，把人分为四种类型：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。诸位选择接班人时，最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物，至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人，才能让公司基业长青 。